不同項目的深度會有差異，但先後次序非常穩定。如收到的建議書跳過以下多個階段，便值得詢問原因；有時確有合理理由，有時只是相關工作沒有包括在報價內。
十二個階段
- 範疇界定對話。 了解觸發因素、期限、規模、業務足跡、現有數據及投入程度。任何報價都應在這個階段之後才提出。
- 建議書及委聘條款。 交付成果、排除項目、對客戶須提供資料的假設、審閱輪數，以及由誰執行工作。
- 啟動及邊界設定。 哪些實體、地點及活動納入範圍；採用哪種綜合方法；基準年為何。這些決定會影響所有後續工作。
- 差距分析。 把現有披露、政策、制度及數據與適用框架比較，形成按優先次序排列的工作清單。
- 持份者參與。 與影響業務或受業務影響的群體進行訪談、問卷及工作坊。
- 重要性評估。 把參與所得資料轉化為有理據支持的議題清單，記錄理由，並取得管理層批准。
- 數據收集。 發出範本、指定負責人、蒐集佐證、追收缺口。每次都是最長的一個階段。
- 計算與分析。 排放盤查、強度指標、社會及管治數據、氣候風險評估，以及任何財務量化。
- 策略與目標。 根據發現決定採取甚麼行動、何時完成，以及採用甚麼基準。
- 撰稿及內部審閱。 通常需要兩至三輪。法律、投資者關係及董事會委員會均會提出意見。
- 翻譯、設計與發布。 雙語校對、內容索引，以及在需要時完成提交。
- 發布後工作。 評級平台提交、相關時的 CDP 回應、經驗紀錄，以及下一周期改善計劃。
為何邊界決定必須先作出
邊界聽起來像行政事項，實際上卻是項目中後果最深遠的決定。
它決定哪些附屬公司及合營企業須綜合、租賃資產是否納入、東莞設施會否出現在排放數據中，因而影響須追收哪些資料及數字代表甚麼。如在第四個月改變邊界，排放盤查、重要性結果及已撰寫內容都會隨之改變。
啟動時應要求以書面確認
包括納入的實體、所用綜合方法及原因、基準年、租賃物業處理方式，以及日後如何處理重列。一頁已足夠，卻可避免第三年有人追問數字變動原因時出現爭議。
哪些人必須參與
| 職能 | 只有該職能可提供的資料 |
|---|---|
| 財務 | 實體清單、綜合邏輯、公用設施及燃料開支，以及氣候風險的財務表述 |
| 設施／營運 | 電錶數據、業主分攤、燃料、製冷劑及廢物合約 |
| 人力資源 | 員工人數、流失率、培訓時數、工傷數據及多元數據 |
| 採購 | 供應商清單、開支類別、供應商標準及上游數據 |
| 公司秘書／法律 | 管治架構、董事會監督及提交責任 |
| 董事會或執行委員會層面的倡導者 | 有權要求上述所有人在一星期內回應 |
最後一項並非可選。沒有高層倡導者的項目通常不會明顯失敗，只會延遲三個月並增加成本。
項目最常在哪裡停滯
- 數據要求沒有具名負責人。 只把範本寄給某個部門通常只會得到沉默。每項資料均應指定一名負責人及期限。
- 重新開放邊界討論。 通常因為高層到此時才發現某附屬公司被納入。應在啟動時以書面確定。
- 審閱輪數不斷增加。 每增加一名審閱人，往往多一星期，並帶來與上一輪互相矛盾的意見。應預先協定審閱流程及意見期限。
- 太遲預約鑒證。 鑒證服務提供者有旺季。應在數據收集期間接洽，而不是等報告草稿完成後。
- 報告變成純市場推廣文件。 一旦簡介由「甚麼是真實」轉為「甚麼讀起來較好」，技術團隊便無法再為內容辯護。
第二年應有甚麼不同
優質首年項目應令第二年工作縮小。到了第二個周期，你應已有列明負責人的數據收集時間表、內部團隊可自行運行的計算檔案、只需測試而不必重建的重要性結果，以及大幅縮短的撰稿階段。
如顧問公司第二年以相同價格提供相同工作，應詢問第一年究竟有甚麼能力已轉移給你。這是一條合理而且很有啟示性的問題。
下一步
這項工作需要多少費用、如何準備有用的報價項目簡介，以及如何閱讀兩份差距很大的報價。